MIG A/S – eller hvorfor 89% ikke ved, hvordan fremtidens organisation skal bygges

Deloitte gennemførte i 2017 en undersøgelse blandt globale topledelser og nåede ikke overraskende frem til at organisationsstruktur er et af de vigtigste punkter på ledelsesagendaen. 

  • Fully 88 percent of this year’s survey respondents believe that building the organization of the future is an important or very important issue.
  • More than three in five (59 percent) say the issue is very important
  • Yet challenges remain: Only 11 percent of survey respondents believe they understand how to build the organization of the future.

Det fremgår ikke eksplicit, men jeg frygter, at der bag begrebet ”building the organization”, hviler en antagelse om, at organisationer fortsat vil være en relativt stabil struktur, der kan ”bygges”. Men det er en antagelse, der er født af og hører hjemme i industriparadigmet. En antagelse, der  ikke kan overleve i en fremtid, hvor udsynet er ultrakort og produkters nyhedsværdi er vigtigere end deres øvrige egenskaber.

I stedet for at stille spørgsmålet ”Hvordan bygger vi fremtidens organisation?” bør vi spørge: ”Hvilke principper skal styre vores samarbejde?”

Siden 2008 har min lille virksomhed været drevet som en blæksprutteorganisation*). Før da, dengang champagnen flød i København og Lamborghinierne cruisede ned ad Bredgade og konsulenter kunne leve af luftige koncepter, havde jeg en ti mands organisation på funktionærkontrakter med pænt høje lønninger.  I dag er min organisation meget større. Jeg betaler bare ikke løn, afholder ikke MUS samtaler, ingen har adgang til min kalender og jeg deltager ikke i interne møder.  Nå ja, og så arbejder jeg 20-25 timer i ugen, i modsætning til 60+ timer dengang, hvor jeg skulle finansiere lønninger, teknologi, rengøring, arbejdspladser, kantine, 400 kvm husleje etc. etc.. For os der er involveret, er det en profitabel model. Men der er jo selvfølgelig nogen, der har tabt på min nuværende virksomhedsmodel: udlejeren af vores lokaler, rengøringsfirmaet, kokken, server-reparatøren – for ikke at tale om kopimaskinesælgeren, der må have kunnet bygge sommerhus i Skagen for de formuer vi lagde hos ham.

… de modeller kan hverken hentes fra den industrielle tænkning eller fra militæret, men må findes i selve den kvalitet, som fremtiden kræver af os.

I dag stortrives jeg og min virksomhed i et MIG A/S, der fungerer som en blæksprutteagtig organisme, med langt flere aktive og opsøgende arme og sugekopper og dermed adgang til en større del af verden og dens viden og kreativitet – end hvis vi var ansat i en fælles organisation, med en fælles ejerkreds og med en fælles kerneopgave. Et økosystem, der bevæger sig organisk med hinanden og med resten af verden, med indbyggede recyclings-processer, der henter ideer, metoder og kompetencer fra resten af verden. Vi bruger cloud teknologi til dokumenter, vi kan ændre retning på en eftermiddag og har sjældent behov for at være på den samme matrikel. Vi holder aldrig møder, men taler om opgaverne når de opstår. Vi tager ikke på seminarer, men drøfter samarbejdet, når det kører af sporet eller når det har været særligt godt.

Det virker. For os.

Økonomichef Heidi evner efter 14 års samarbejde stadigt at give mig dårlig samvittighed med jævne mellemrum. Ganske som en økonomichef skal kunne. Jeg har kun set hende én gang i vores lange samarbejde, men jeg ved hun er mørkhåret og smuk og jeg ville kunne genkende hendes stemme og skrivestil overalt. Søren og Kasper sørger for SKAT ikke bliver utilfreds og Lykke styrer kursusafdelingen med kreativ og omsorgsfuld hånd. Marketingsafdelingen med Bjarke og Emil har jeg stort set kontakt med hver dag, og det der i gamle dage hed IT afdelingen, består af servicemenneskene hos domæneudbyder og Apple leverandør.

Mit distributionssystem veksler mellem Politiken og People’s Press, med Berlingske Business som fast partner. Redaktør Claus sender en retningsanvisende og opmuntrende mail en gang om året og det tjener rigeligt som ledelse resten af året. Min strategiske forretningsudviklingsafdeling har en fast leder i bror Morten og inspirationen kommer i lydbølger gennem Bose højtalerne, frokoster med sjove mennesker og ikke mindst fra klienter.  Event- og supportafdelingen, ledet af en anden Heidi, arrangerer mine begivenheder med luksus og ynde i København, mens Kathrine i Kellers Park, tager sig af mine jyske arrangementer.

Det, jeg særligt holder af ved denne måde at samarbejde på, er frivilligheden, der betyder fællesskabet er aktivt tilvalgt og ligeværdigt

I MIG A/S er jeg den samlende og stabile enhed. Men ikke nødvendigvis den, der kommer med nye ideer, foreslår ændringer eller udvikler nye metoder. I Heidis, Bjarkes, Mortens og Lykkes respektive A/S’er er de, hver især, den centrale nukleus, omgivet af hver deres konstant bevægelige organisme.

De principper, der præger samarbejdet i mit MIG A/S er blandt andre: venlighed, generøsitet, loyalitet og smidighed. Det er ikke noget, vi taler om, men derimod samarbejdskvaliteter vi alle besidder. Jeg har samarbejdet med andre mennesker i andre XX A/S’er, der ikke delte disse principper. Det blev til korte samarbejder.

Den form for organisering fungerer for små organisationer, men kan det også fungere for store virksomheder, der spreder sig globalt og på tværs af kanaler, produktkategorier og segmenter? Eller måske er det et forkert spørgsmål? Hvem ved om vi om føje tid, overhovedet taler om kundesegmenter og produktkategorier? Hvem ved om vi overhovedet skelner mellem kunder og kolleger i fremtiden?

Vi savner nogle nye modeller**) for og billeder på det samarbejde, der skal bære os gennem den eksponentielle udvikling og udfordring teknologien byder os. Og de modeller kan hverken hentes fra den industrielle tænkning eller fra militæret, men må findes i selve den kvalitet, som fremtiden kræver af os: forståelsen for kaos, hurtig til -og frakobling, viljen til samarbejde og orienteringen mod fællesskabet frem for den selvoptagede individualitet vi har dyrket med indædt kampgejst siden slut 1970’erne.  Det stigende antal MIG A/S’ere er – tror jeg – et naturligt trin på vejen mod en anden og ny form for fællesskab. Et trin væk fra den anonyme og ubevidste gruppedannelse over individualiseringen til en bevidst og tilvalgt fællesskab, der bevæger sig smidigt og tilpassende til situationen.  Ganske som Jung forklarede den personlige individualiseringsproces.

 

*) Det helt specielle ved blæksprutternes nervesystem er, at det er meget mere decentraliseret end hos os, og omkring tre femtedele af hjernen er lokaliseret i arme og tentakler. Armene har derfor en vis autonomi, kan træffe lokale beslutninger og kan udføre funktioner uafhængigt af hinanden, men dog alligevel udveksle information uden at gå gennem centralhjernen, så de på mirakuløs vis kan udføre meget koordinerede handlinger. (Kilde: Ole G. Mauritsen). Se eventuelt denne lille video, hvis du vil forstå blæksprutte-metaforen bedre: https://www.youtube.com/watch?v=VLkKiVIBxXU

 **) Nej, jeg mener ikke vi kan genbruge Gareth Morgan’s metaforer for organisationer, der har stået som de bedste billeder gennem flere årtier.  Vi har brug for nogle nye metaforer, der tager afsæt i den måde vi lever og kommunikerer i dag.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *